Rubrica Tendenze, Business, Cultura del Lavoro – di Elisa Sgubin
Succede ovunque: in un ufficio di Londra, in una multinazionale di Milano, in una start-up di Berlino: una persona brillante, apprezzata, sempre all’altezza, viene promossa. Tutti applaudono, qualcuno brinda, il nuovo titolo fa scena su LinkedIn. Ma dopo qualche settimana qualcosa cambia. Quella stessa persona, così sicura e performante, si muove con meno naturalezza, fatica a prendere decisioni, perde sicurezza. Sembra quasi che la promozione abbia spento una luce.
È un fenomeno molto più comune di quanto ammettiamo ed è stato studiato a fondo. Si chiama Principio di Peter, teorizzato nel 1969 dallo psicologo canadese Laurence J. Peter, che sintetizzò il paradosso con una frase rimasta celebre: «In un’organizzazione gerarchica, ogni dipendente tende a essere promosso fino al proprio livello di incompetenza.»
Il senso è semplice: veniamo premiati perché siamo eccellenti nel ruolo che ricopriamo, ma non necessariamente pronti per quello successivo. A volte la promozione ci catapulta in un mestiere completamente diverso dal precedente, e la bravura “di prima” non basta più.
Se guardiamo le storie di lavoro attorno a noi, il Principio di Peter appare ovunque: il commerciale che potrebbe vendere sabbia nel deserto, promosso a manager delle vendite… e improvvisamente odia gli esseri umani. L’ingegnere brillante, diventato project manager, si perde nelle riunioni e nella diplomazia. L’insegnante più amato, diventa preside… e scopre che la burocrazia ha una vita propria. L’infermiere impeccabile diventa coordinatore e capisce che la leadership emotiva è faticosa quanto un turno di notte.
Non è incapacità: è disallineamento. La competenza che ti ha portato alla promozione non è la stessa che ti servirà dopo.
Il Regno Unito è uno dei luoghi dove il fenomeno è più studiato. Secondo il Chartered Management Institute, l’82% dei manager britannici non ha mai ricevuto una formazione vera sulla leadership. È da qui che nasce il termine ormai diffusissimo di “accidental managers”: manager finiti lì quasi per inerzia, più per logica gerarchica che per reale vocazione o preparazione. Il risultato si vede nei corridoi delle aziende: decisioni lente, riunioni senza direzione, team stanchi e una cultura organizzativa che fatica a evolvere.
E non serve guardare solo al Regno Unito. In Italia, soprattutto nelle aziende familiari, il “premio alla fedeltà” è ancora forte: chi c’è da più tempo sale di ruolo, che sia pronto o no. Negli Stati Uniti domina la narrativa dell’ascesa continua: dire “non voglio fare il manager” suona come una mancanza di ambizione. In Asia la seniority è ancora un elemento chiave, ma questa rigidità può bloccare feedback e correzioni.
Contesti diversi, stesso effetto: aziende che promuovono persone eccellenti… nel lavoro che non faranno più. Perché accade? Per motivi sorprendentemente umani.
Il più diffuso è l’idea che la competenza tecnica e la leadership siano parenti strette. In realtà sono due mondi. Un altro elemento è il timore, per molti, di rifiutare una promozione per non sembrare poco ambiziosi. E poi c’è l’idea, radicata in tanti paesi, che “crescere” significhi salire, non specializzarsi.
Le conseguenze non sono banali. Un manager non preparato tende a rimandare decisioni, o a prenderle con fatica. I team lo percepiscono e perdono fiducia. I talenti migliori, spesso, se ne vanno: non è raro che le persone più capaci lascino aziende dove vedono crescere chi non è all’altezza. E quando la leadership non è riconosciuta per competenza, la cultura aziendale si irrigidisce: l’impegno cala, la motivazione pure.
La buona notizia è che molte aziende stanno lavorando per invertire la rotta. Le Big Tech hanno da tempo introdotto due scale di carriera parallele: una per chi vuole crescere come manager, una per chi vuole crescere come specialista. In questo modo si valorizza il talento vero, senza spingere nessuno verso un ruolo che non sente suo.
Nel Regno Unito si stanno diffondendo anche i programmi di pre-leadership, percorsi che mostrano cosa significhi davvero guidare un team prima che la promozione arrivi. Molti, dopo averli seguiti, scoprono che preferiscono restare nel loro ambito técnico, e non è una sconfitta, anzi.
Anche la formazione manageriale sta cambiando: non più corsi occasionali e superficiali, ma veri percorsi continui su comunicazione, gestione del conflitto, ascolto, pianificazione. E soprattutto sta emergendo una nuova cultura del lavoro: quella che valorizza la sincerità. Dire “non sono pronto per questo ruolo” non è più visto come un limite, ma come un gesto di responsabilità.
In molte multinazionali stanno prendendo forma sistemi di valutazione bidirezionali, dove i team possono dare feedback ai manager. È una pratica semplice, ma rivoluzionaria. Permette di capire in tempo se una promozione è stata un errore, o se la leadership richiede supporto.
Gli esempi concreti non mancano. Microsoft, prima dell’era Nadella, viveva una cultura interna molto competitiva che premiava le persone sbagliate. Con il cambio di leadership è cambiata anche la filosofia dell’azienda, basata su collaborazione e crescita condivisa. Starbucks, dopo difficoltà legate a promozioni troppo rapide, ha introdotto programmi globali di formazione manageriale. Nel mondo della finanza londinese, molte banche stanno assumendo coach esterni proprio per aiutare i talenti tecnici a diventare, se lo vogliono, leader efficaci.
Il Principio di Peter non è una sentenza definitiva. È uno specchio. Ci obbliga a chiederci se stiamo crescendo nella giusta direzione o solo nella direzione “attesa”. Ci ricorda che salire non è sempre sinonimo di progredire, e che una carriera sana è quella che rispetta la nostra natura, non le aspettative intorno a noi. E parafrasando lo spirito dello psicólogo Laurence J. Peter: “Le aziende non falliscono per mancanza di persone capaci, ma perché nessuno ha il coraggio di dire la verità quando conta davvero.”
In un mondo che corre, riconoscere i propri limiti è forse la forma più alta di intelligenza professionale, e il primo passo verso una crescita autentica.
