di Elisa Sgubin | Rubrica Tendenze, Business, Cultura del Lavoro
La City, simbolo di finanza e potere, nasconde sotto la sua patina di successi e power lunches un cambiamento culturale sempre più evidente.
La formula del leader‑eroe, arrogante e tuttofare, diventa obsoleta. È in declino il tempo dell’ego leadership, modellata sul controllo verticale, sulla performance a ogni costo, e sul silenzio delle voci critiche. Al suo posto, prende piede, seppur lentamente ma con crescente convinzione, un modello di eco‑leadership, basata sull’empatia, sulla co‑responsabilità e sulla sicurezza psicologica.
A Londra già si vedono segnali concreti. In Lloyds Banking Group, l’ex‑ceo António Horta‑Osório ha lanciato un programma diffuso di mental‑health first‑aiders, coinvolgendo il personale dirigente in un percorso di adattabilita’ manageriale e destigmatizzazione della salute mentale: una leadership che ascolta e protegge, anziche’ imporre.
In campo sostenibilità, Standard Chartered ha nominato Marisa Drew Chief Sustainability Officer, guidando la banca verso target ambiziosi, net‑zero entro il 2050, $300 miliardi in finanza sostenible, e promuovendo una leadership allineata ai valori ESG, aperta all’innovazione responsabile.
In ambito legale, Obelisk Support, con sede a Londra, propone un modello di lavoro flessibile, etico e inclusivo: affida incarichi ad ex avvocati della City, offrendo orari adattabili alle esigenze familiari e costruendo così una cultura fondata su fiducia e sostenibilità personale.
L’eco-leadership e’ un modello che migliora il contesto aziendale. Ad esempio, le meta-analisi accademiche condotte negli ultimi vent’anni sulla leadership trasformazionale confermano che i leader capaci di ispirare, e non semplicemente imporre, generano risultati superiori. Leadership significa costruire una visione condivisa, dare senso al lavoro quotidiano e riconoscere i contributi individuali. Il risultato è un maggior coinvolgimento, una migliore prestazione dei team e un impatto positivo sulla fidelizzazione dei talenti, soprattutto in contesti ad alta pressione come la finanza londinese.
Il famoso Project Aristotle di Google ha rivelato che un fattore predittivo del successo di un team non è la somma dei talenti individuali, ma il clima di fiducia reciproca. Quando le persone sentono di poter sbagliare, fare domande o proporre idee senza paura di ritorsioni, l’innovazione e’ maggiore e le differenze diventano motore di produttività. Per la City, dove il silenzio è stato a lungo la norma, la sicurezza psicologica diventa un vantaggio competitivo.
La servant leadership rovescia la gerarchia: il leader non comanda dall’alto, ma sostiene dal basso. Così si costruiscono fiducia, motivazione e collaborazione autentica.
L’empatia non è più una semplice soft skill: è diventata un vero capitale organizzativo. Studi di Catalyst e Randstad UK mostrano che i leader empatici creano ambienti di lavoro più solidi, capaci di affrontare meglio le crisi, con minori livelli di burnout e una maggiore propensione all’innovazione. Un leader che sa cogliere i segnali deboli dei propri collaboratori non solo riduce il rischio di disimpegno, ma apre la strada a idee nuove e più inclusive.
Nuove aspettative per le nuove generazioni: Millennial e Gen Z non tollerano più leadership impersonali, basate su distanza e formalismi. Vogliono uno scopo chiaro, un equilibrio tra vita e lavoro, benessere e giustizia. Allo stesso tempo, sono spesso i più restii a denunciare comportamenti scorretti: la paura di ritorsioni o la precarietà contrattuale li spinge al silenzio. L’eco-leadership interviene su questa frattura: costruisce spazi sicuri, dà voce alle nuove generazioni e crea un senso di vicinanza intergenerazionale che riduce la paura e promuove la fiducia.
Nella Londra di oggi, prima di tutto, servono leader diversi. Non figure autoritarie, ma manager capaci e pronti a parlare di salute mentale con la stessa naturalezza con cui si commenta un bilancio. È la strada intrapresa da alcune grandi banche con l’introduzione di programmi strutturati di benessere mentale e coaching inclusivo, mentre network internazionali di consulenza hanno iniziato a formare i partner su vulnerabilità e intelligenza emotiva. Anche nel tech londinese emergono esempi interessanti: scale-up e fintech adottano modelli di leadership distribuita per valorizzare team giovani e multiculturali.
Poi, bisogna rendere il “parlare” un gesto normale. Troppe volte chi denuncia resta isolato o inascoltato. Canali anonimi, trasparenti e protetti non sono più un optional, ma la base per far sì che anche i più giovani si sentano sicuri nel far emergere i problemi.
Il terzo passo è applicare i valori nella gestione operativa. Non basta annunciarli nei report ESG: vanno resi misurabili e tangibili. Standard Chartered, ad esempio, lega gli obiettivi di sostenibilità non solo ai target annuali, ma persino ai momenti di confronto interno, trasformando i valori in pratica concreta.
Infine, la City deve imparare a dare spazio alla flessibilità. Adottare un modello che metta le persone al centro, permettendo a professionisti con carichi familiari o esigenze particolari di lavorare con ritmi sostenibili, senza sacrificare la qualità. È un approccio che non solo aumenta la produttività, ma restituisce dignità e fiducia.
La sfida aziendale odierna non è solo rispettare nuove regole o contenere i rischi reputazionali: è abbandonare l’ego-leadership che alimenta silenzi e paure per abbracciare l’eco-leadership che crea fiducia, collaborazione e innovazione. Non è una moda, è una nuova competitività, e’ strategia: perché i mercati premiano le aziende che sanno trattenere i talenti e costruire cultura. E nella competizione globale, la vera moneta di scambio non è più l’autorità del singolo, ma la forza dell’ecosistema.
